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IT经理世界:联想并购整合纪实

来源:

  

  作者:李国刚 许明华

  从高管开始的人力资源整合

IT经理世界:联想并购整合纪实

  业界数据表明,企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重,迫切需要进行人才的储备与培养。

  在并购后的第一年,47%的被并购方高管会离开,在头三年里,75%的被并购方高管会离开。

  被并购方的管理者流失率会从并购后第一年的25%,上升至第五年的59%。

  被并购方的高管流失率在并购后的头两年会从并购前的10%上升至30%。

  看着这些让人心惊肉跳的数据,联想的决策层在2005年一开局,首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较,做出新联想的内部管理者层级体系,然后把所有的干部对号入座,从职位上平衡和稳定管理层。联想职位对接方案从2005年1月开始至5月12日初步完成,历时4个月。

  军衔对接

IT经理世界:联想并购整合纪实

  并购之初,双方的内部职位体系存在着很大的差异,IBM在公司整体的职位体系中,设置了对应的级别,在一定级别之上定义为高管,这个高管群体占总人数的比例是1%。

  IBM的这个职位体系,最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分开,既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径,又有利于员工对外展开工作。另外在IBM内部,总经理的职位仅限于区域负责人使用,如中国区总经理、美国区总经理。

  而并购前联想的内部,也有类似于IBM的薪酬等级,但是这个等级是严格保密的,员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径,仅有那些管理者的职位体系,这也是带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系也经历过扁平化的变迁,在2000年之前,联想管理者共有11个层级。从2001年开始,为了提升内部的决策效率,联想做了一次“指挥系统”的瘦身,把11级汇报关系压缩到了5级,这个级别一直保持到2005年并购整合之前。

  1. 总裁

  2. 高级副总裁/副总裁/助理总裁

  3. 部门总经理

  4. 总监

  5. 经理

  当时联想被算作高管的管理者有一个称谓,叫“总裁室”,总裁室成员包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。其中助理总裁是联想特有的一个职位,并不是很多企业的“总裁助理”,有些类似美国军衔中的“准将”,联想2005年助理总裁有7人,且都是兼任某个业务部门的总经理。

  把双方的职位体系、管理权限等做了对比之后,双方基本认可了下面的对应关系:

  在这个双方认可的基础上,联想开始制定新的职位体系。其中的关键点在于联想原有的“助理总裁”、“部门总经理”这两个职位如何与原IBM的总监职位对应。研究之后,联想新创造了一个“高级总监”(Executive Director)的职位来对应老联想助理总裁、部门总经理以及原IBM的总监岗位。

  新的公司职位体系在CEO下分为五级,分别是:

  1、高级副总裁SVP

  2、副总裁VP

  3、高级总监Executive Director

  4、总监Director

  5、经理Manager;

  职位对接项目开始时,IBM的Title让联想人认识起来存在很多困惑,造成双方对层级认识出现很多偏差,如总经理General Manager、CXO首席××官,到底对应什么级别。在继续仔细研究以后才逐渐明白,那就是职位Title、角色Role和级别Band三个概念的区分。

  职位Title:是公司赋予的职位名称,类似“头衔” ,是对外公开的称谓,如副总裁VP;

  角色Role Description:描述具体职责,如首席××官CxO、总经理(General Manager)

  级别Band:是雇员的内部职位等级,通常是公司薪酬福利的依据,正式文件不公开;

  在新的职位体系下,老联想的很多管理者职位都发生了变化,例如老联想的某个区域总经理,在新的职位体系下应该这样表述:

  职位Title:高级总监

  角色Role Description:××区总经理

  高管末班车

  新的职位体系确定了,接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在于进入新联想高管群体的人数是严格确定的,因此造成的现实问题就是僧多粥少。

  老联想和IBM PCD人员,为了体现公平,当时杨元庆给出的意见是双方各有90人可以进入新联想高管层,且在一年之内保持稳定,不进行内部晋升。但联想当时部门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人,同时还有一些优秀的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的 “高管末班车”,等车的人很多,但车票却有限。

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  人力资源首先做的第一件事情,就是确定标准,这个筛子如果宽了,放进去的人多,名额不够;如果筛子窄了,放进去的人少,名额浪费。几经研讨,最后确定从以下几个方面制定标准,同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。

  首先是针对现任的部门总经理及副总,主要从个人历史业绩、基本资历,管理能力、潜力评价结果等几个方面来评估,进行了第一次大排队,淘汰了业绩差、管理能力弱、潜力低的一部分人员。

  其次针对当时的总监层面人员(当时老联想大约有230个总监),由其主管副总裁提出人选建议,可以在本次晋升到高级总监,候选人的硬性标准是:担任总监时间超过2年;过去一年潜力评估结果为高潜质;能力评议在公司平均值以上;过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有:现担任重要的专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担重要角色的人员。

  最后,把这两部分的候选人提名上报到决策层,再经过复杂而漫长的斟酌,最终批准了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监进入新联想的高管层,这其中有十多位原总经理人员落选,相应的有十几位总监得到提拔晋升。

  名单确定了,也得到批准,接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的人员很好沟通,“恭喜你拿到高管班车的车票了”,这是一个足够好的激励;但没有拿到车票的人怎么办?为了保证业务的稳定运行,最后选择了一种双轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系;针对落选人员,运行老职位体系,仍然保留其原来的职位和待遇,未来再慢慢调整。

  “不当官也有奔头”终于言行一致

  “不当官也有奔头”,是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”项目的时候提出的响亮口号,鼓励研发人员不要一味地追求当管理者、当经理,而是为更多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。

  从 2000年建设并推进专业序列开始,一直到联想并购整合之前这5年的时间里,联想的专业序列覆盖的职位不断扩大,包括销售、人力资源、财务、法务等多种职位都逐步建立了自己的专业序列,为员工的专业化发展和晋升提供了路径。但是,有一个一直困扰人力资源的问题,那就是:员工的专业序列如何与薪水同步?


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